Alguna vez la unión australiana de rugby, la ARU, vivió en situaciones similares a las que la UAR enfrenta en estos días. La experiencia australiana. En 1995, el rugby en Australia todavía no era profesional. Sin embargo, tras la creación del SANZAR y las dos competencias internacionales mas importantes del hemisferio sur, cambios organizacionales urgieron en Australia.
La creación del SANZAR fue el disparador de grandes cambios en las principales uniones del hemisferio sur, allá a mediados de 1995, cuando se oficializó la profesionalización del rugby.
Es interesante el caso de la unión australiana, por cuanto hay similitudes con el caso argentino. Australia tenía por entonces una unión gerenciada por un consejo de delegados de las uniones miembros. Estos miembros, representantes de las uniones provinciales, enfrentaron el cambio de estatuto de gobierno, el balance de poder y la profesionalización de su estructura de gestión.
La profesionalización lanzó el protagonismo del rol del CEO o jefe ejecutivo, inagurando el puesto con un joven profesional, John O’Neill, venido del área de finanzas.
O’Neill, hoy uno de los mas prestigios ejecutivos en la arena política del rugby mundial, hizo impacto de inmediato transformando la unión en una de las mas eficientes organizaciones dedicadas al rugby profesional.
La historia es larga como para contar todos los desafíos pasados con éxito por la ARU y sus dos CEO’s (hubo un parentesis en la carrera de O’Neil), siendo interesante destacar ahora los elementos que pueden tomarse como experiencia aplicable al caso UAR.
– La ARU cambió su estatuto de gobierno, equilibrando el poder entre la superpoderosa unión de New South Wales (NSW) y las uniones del resto del país, satisfaciendo las ambiciones del otro polo fuerte, la unión del territorio de Queensland. ARU Creó un nuevo sistema de gobierno diferenciando las funciones políticas de las ejecutivas y dando poder de decisión al CEO en las cuestiones operativas de la unión.
– Profesionalizó todo su staff de gestión creando una organización equivalente a una empresa comercial de primer nivel con foco en los balances financieros, logros deportivos y liderazgo en la escena deportiva internacional.
– Otro cambio profundo fue la modificación del tipo societario, creando una sociedad de forma legal mas apropiada para la dinámica comercial de una entidad de presupuesto multimillonario.
– Se diseñaron nuevos contratos para emplear a los jugadores y se establecieron políticas de gestión y el marco para las relaciones industriales con la asociación de jugadores profesionales.
– Se contrató un auditor externo para la gestión financiera y del patrimonio.
Todo esto se trabajó desde finales de 1995, contra-reloj a fin de lanzar el primer Super 12 y Tres Naciones en 1996. A la luz de 12 años de existencia, el modelo de gestión de la ARU ha mostrado sus excelentes resultados. El rugby amateur australiano no solo convive bajo el ala protectora de su hermano el rugby profesional, sino que además ha crecido consistentemente en un ambiente de alta competencia por jugadores, entrenadores y referís. En ese período, la ARU consiguió su segunda copa del mundo (1999), sede del mundial 2003 y el subcampeonato de dicho año y actualmente se mantiene entre los tres mejores seleccionados a nivel mundial.
Como vemos, nada nuevo bajo el sol. Alguna vez la ARU, vivió en situaciones similares a las que la UAR enfrenta en estos días. La experiencia australiana muestra un camino y no parece necesario reinventar la rueda, ni convocar un supergurú. Tal vez con mas sentido comun y amplitud para ver la totalidad del bosque, UAR pueda progresar en pos de su gran misión.
Por Oscar Jiménez – Corresponsal Australia
